成功实施数字化转型的7个秘诀

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翻译
by 李科伟/ on 23 Apr 2021

成功实施数字化转型的7个秘诀

译者:李科伟

审校:冷大鲲

编辑:张彪

原文(作者 Esther Shein):7 secrets for getting digital transformation right

发布于:2017年11月6日 3:00PM 太平洋时间

技术优先的数字化转型策略奠定了失败的根基,首先要让你的组织时刻牢记以客户为中心的目标。

以终为始是斯蒂芬·科维(Stephen Covey)的畅销书《高效能人士的七个习惯》中的一种习惯。放在当今的商业环境中,在着手使用新技术解决一些未良好定义的问题前,组织需要弄清楚数字化转型对他们的业务意味着什么,以及数字化转型的目标是什么。对竞争力和创新力的过度聚焦并将精力付诸技术,可能会让组织见木不见林。

当然,技术是转型的关键驱动力。IDC估计2017年会有1.2万亿美元花费在数字化转型上,这相比2016年增长了17.8%.

但是,来自预测型公司Altimeter的首席分析师兼未来学家Brian Solis表示:由于对数字化的真正意义缺乏足够理解,许多组织未能步入数字化转型的正轨。

Altimeter的2017年数字化转型状况报告指出,尽管组织在创新技术上进行了投资,但由于“数字化认知浅薄”,大多数企业仍未达到消费者的新预期。该报告还发现在许多公司的文化中,“政治,自我和恐惧“是公司内部合作和团结的主要障碍,同时这也阻碍公司了为适应数字化用户而进行变革。

Solis认为,当公司采用技术优先的方法时,他们会丢掉数字化转型的目标。 “我认为很多时候,尤其是公司和CIO,都陷入了’技术陷阱’。”他说,很简单,这意味着他们正在用新技术来建立一个旧有的遗留系统。

Solis说:“如果我们聚焦于使用客户使用的技术或最新的应用程序,移动网站或聊天机器人,那么我们正在陷阱中越走越远。我不是说这些技术都不好,但这是一个数字化转型中的常见陷阱。”

要了解数字化转型的正确实施方式,以下是七个秘诀。

数字化转型是人的转型

几年前,当Shamim Mohammad成为CarMax的CIO和高级副总裁时,“我不是在关注技术的变革,而是如何变革自身……以便我们所有人都在以正确的速度前进。”

TGen的CIO James Lowey也同意这种观点,他说,业务转型面临的最大挑战之一是使员工队伍所掌握的技能与变革所必需的最新技能保持同步。

他说:“拥有一支始终乐于拥抱新技术的杰出团队会有所帮助……通常,常规的培训一般无法跟上技术变化的步伐。” “我相信拥有充满激情,好奇心和使命感的人是成功实现真正数字化转型的关键。”

几年前,Pitney Bowes开始研究技术在10个领域的发展方向,包括手机,数据,分析,机器学习,APIs,SaaS, 并开始设计用户体验。技术和电子商务高级副总裁James Fairweather表示:“除了明确的技术战略,我们还意识到组织要向前迈进,还需要制定人员战略。”

围绕10个领域,我们建立了对应的课程,要求创新组织中的1200名员工选择一门课程并承诺学习一年。Fairweather表示,他们承诺会帮助员工增长他们的技能且提升他们的个人价值定位。

观念的转变帮助公司向前发展。 “在过去的10年中,我们进行了80笔收购,但是…让员工聚焦于某一个领域,产生了许多交叉交流,随着人们彼此了解,也产生了新的关系。主动培训的巨大好处已经显现出来。” Fairweather说。

采取以客户为中心的策略

Altimeter的报告中指出,尽管企业将“不断发展的客户行为和偏好”作为数字化转型的主要驱动力,但只有不到一半的投资用于理解数字化客户。

Solis说:“从外而内的策略是少数走在正确转型路上的组织的选择。” “他们正在寻找一些没有或不完善的东西来满足用户的需求,”然后将ROI和关键绩效指标(KPI)结合起来“以体现进展和成功。”

客户体验也是他们的首要关注点。他补充到:”他们着眼于用户旅程或旅程的一部分,尤其关注移动端的用户旅程,然后关注于修复某些能够带来更大机会的事物,以便将眼前的机会与其绑定起来。“

这就是CarMax的Mohammad在管理团队前往西海岸进行“技术之旅”之后发现的,他们拜访了几家成功的公司,了解了技术“以及关于技术可能性的艺术”,Mohammad说。

其中有一点是,他们并不是总能满足客户的需求。他说,尽管CarMax有一个面向客户的网站,但实现一个新的功能需要花几周甚至几个月的时间,而这“因为团队的组织方式不正确”,他说,“我们并没有一个迅速响应的架构。”

组建新的团队

CarMax知道,消费者希望在其网站上购买汽车的时候能有更好的体验。 为此,领导们将员工划分为不同的产品团队,每个产品团队都有”三个至关重要、无法协商的角色“:一个产品经理,一个首席程序员/工程师,以及一个用户体验人员。然后补充其他的研发、质量保证、财务、运营,最终形成一个7人至9人的团队。

领导们想尝试的一个点子是将汽车直接运送到消费者的家中。有个产品团队开发了一个移动应用,用户可以使用该应用购买汽车,然后汽车会在几周内被送到用户的车道上。团队“并没有一开始就寻求一个完美的方案;他们很快就让用户能够使用应用,然后致力于将这个应用及其功能变得更好。’Mohammad补充道。

此后,首辆汽车已在北卡罗纳州的夏洛特市交付,这也是唯一开放该功能的城市。

所有团队都会举行为期两周的“开放日”,以保证内部透明度并提供有关他们如何满足业务目标和客户需求的最新信息。

在团队已建立的情况下,当前的目标是“在数小时内交付一个好的点子;看看它运行得怎么样,然后不断改进。这是一个很大的转变,’Mohammad说。

在John Deere有类似的方式,高管们提出了建立智能互联型企业的目标,并推出了关于未来愿景的路线图。在公司的一家工厂中,一个7000平方英尺的名为Foundry的工作区被建立了起来,在那里,为了人们更好的协作,桌子都要矮一些。在那里,新的团队会从专家那儿学习一种新的敏捷方法,专家们会带着他们体验一个开发周期。

John Deere的IT副总裁Ganesh Jayaram说:“我们之所以接受敏捷,是因为我们意识到它可以帮助我们建立学习型文化,因此我们正在进行迭代(sprint),以便每两个月开发出一种产品。” “我们将项目进行了拆分,然后在两个月里进行增量开发。 然后,我们回顾并自问:“我们满足了客户的期望吗?”,而不是等待几个月或者几年去完成一个新的方案。”

Jayaram说,下一步就是将员工分为多个团队,通过一系列的工作坊告诉他们整个过程是什么样的,同时也通过这种方式来提升团队。 “这是一种非常不同的工作方式。 更进一步,我们正在尝试一种将应用、架构和业务协调在一起的工作方式。”

公司战略的宣达是通过外部评估和内部访谈来实现的,以保证IT部门了解CEO及Jayaram在其他职能领域的同事对IT的期望。

“过去我们一直被视为成本中心。”他说,“未来,我们将位于前沿和中心位置。 这是John Deere历史上的第一次,由我们领导企业的需求。 我们接受任命然后说,‘我们如何实现这一目标?’”

在落地技术的同时鼓励和培养合作

在Pitney Bowes围绕技术领域设计课程时,领导们还成立了技术战略团队和全球创新圆桌会议,以促进更大的合作。 Fairweather说:“所有团队都在共享持续集成和持续交付方面的实践,因此对所有正在迁移到云上的应用都有好处。”

他说,在“开拓团队”的帮助下,通过建立devops社区,公司形成了一条标准工具链以及一套标准实践。

Fairweather补充说,管理层认为面对面很重要,因此领导们发起了面对面的交流来推动不同地域团队的交互。

在协作上的努力获得了回报。 “通过共享实践,我们在持续集成,交付和运营实践中发现了一种常见的故障模式,然后我们才能够在所有团队中进行修正和改进。” Fairweather说。

管理层还对其基础技术战略进行了调查。 Fairweather想起了一位员工的反馈意见:“相比一颗螺丝钉,我现在是具备足够信息的贡献者。 互相学习最好的地方是带来了新的人脉。 因为我们做到了这一点,我们变成了一个在10个领域内追逐的更加团结的全球性组织。’

坚持改变

在拥有25,000名员工的销售队伍的情况下,当工业巨头GE开始在其全球销售中应用数字化技术时,必然会遇到阻力。 在过去的20年中,大多数销售都未曾改变过他们的销售方式。

“我们确实有反对者,但如果你想推动任何变化,不要担心他们,” GE商业和数字化线的副总裁Cate Gutowski说。

不管怎样,Gutowski阐明了需要做的事情。 她说:“这样做时,你会积累一批早期试用者和创新者。” 她提到了《从为什么开始》书中的创新法则理论,即在事物从初始到普遍的过程中,首先要识别占比2.5%的创新者。 她说:“如果你专注于该群体,则可以建立影响力并推动任何类型的变革。”

她认为,推动人的转型“不是为懦夫准备的,因为这实际上是要打破成规。”

Gutowski还认识到:“首先,必须坚持推动变革,还要适应变革带来的多种不适应。” 当然,从一开始就得到了GE领导团队的支持,是一种帮助。 然后,她通过“进行大量众包”让销售专家开始改变,并倾听和获取了消费者领域销售组织的需求。

采取初创公司的心态和思维

2014年,AT&T的预付费运营商与新收购的Cricket Wireless合并。两家竞争性的预付费公司需要转型为一家大型国家级公司。

同John Deere和CarMax一样,Cricket Wireless也采用了更加敏捷的开发模型,CIO兼副总裁的Darin Morrow说。 这意味着要专注于“灵活而诚信地运作,确保事情以正确的方式进行”。

他说,随着组织规模的扩大,不同的群体开始彼此割裂,形成信息孤岛。 “创业的心态和思维有助于打破壁垒,并鼓励跨团队沟通。”

例如,对于Cricket Wireless的数字/在线交付团队来说,更快地推出较小的功能至关重要。 他说,现场合作可以消除许多可能的沟通问题。 “我们能够及时升级并迅速做出决定。”

驱动管理跟进

Altimeter的调查表明,只有40%的受访公司由高管指导委员会为组织转型负责。

尽管通常情况下业务战略是由C级领导(如CEO、CFO等C字开头的领导)制定并通知其余人,但John Deere的Jayaram决定扭转这一局面。 “我选择颠覆传统的自上而下的方式”,取而代之的是召集“来自IT的不同层次结构”的40名员工,来制定公司数字化转型的IT战略。

他说:“在向C级领导汇报前,我们一起经历了整个制定过程。’ 提供意见的一些人是公司的新人,但同时也是用户体验或敏捷开发方面的专家。

Jayaram说:“在战略最终形成的过程中,我们对整个IT部门的170位同事进行了调查,以了解战略是否有意义并方向正确。” Jayaram说。 结果是满分5分得了4.5分。

然后,Jayaram前往最高管理层,介绍了由精益敏捷实践制定的的智能互联计划。

他说:“我们知道人们相信这是个关于人的战略,它将完成公司转型。“然后,领导力成形,他们将会看到我们如何完成变革。

Esther Shein, CIO 特约编辑